Е4: подрядчик без портфеля

Ни федеральный министр в качестве владельца, ни заказы госкомпаний не гарантируют бизнесу в России безбедного существования. РБК выяснял, как на грани банкротства оказалась Группа Е4, крупнейший подрядчик в энергетике. 

Министр по вопросам «открытого правительства» Михаил Абызов основал Е4 в 2006 году. На скупку активов группы он потратил более 5 млрд руб. собственных средств

После ухода в 2005 году из РАО «ЕЭС России», где Михаил Абызов был заместителем Анатолия Чубайса, из разрозненных активов он собрал компанию, которая могла строить электростанции под ключ. На пике, в 2013 году, портфель контрактов, по данным компании, превышал 160 млрд руб. За три года Абызов рассчитывал не только выстроить бизнес, но и монетизировать его, сделав Е4 публичной компанией.

Но сейчас Е4 — на грани банкротства. С июня 2014 года к компании и ее предприятиям было подано больше 200 исков, а общая сумма претензий от кредиторов, заказчиков, субподрядчиков и поставщиков Е4 превышает 18,6 млрд руб., выяснил РБК, изучив судебные картотеки. Имущество компании на сумму свыше 3 млрд руб. арестовано по искам Сбербанка и Альфа-банка, следует из данных на сайте арбитража.

На начало 2015 года крупных контрактов в портфеле Е4 не осталось. Компания фактически остановила работу как генподрядчик, признает президент Е4 Андрей Малышев: «Мы сегодня занимаемся больше урегулированием финансовых отношений и пытаемся обеспечить работу «дочек». Переговоры с кредиторами идут по 12 часов в день, и основной вопрос на них — уже не реструктуризация долга, а уточнение размера обязательств», — говорит он. В бой вступил и главный кредитор Е4 — Альфа-банк, выставивший компании требования на общую сумму около 6 млрд руб. Банк собирается инициировать процедуру банкротства компании, утверждает источник, близкий к «Альфе». К такому развитию событий готовится и Е4, говорит топ-менеджер компании.

Абызов с 2012 года занимает должность министра по вопросам «открытого правительства» — после перехода на госслужбу заниматься делами компании ему не позволяет закон​. И, похоже, кредиторам действительно не приходится рассчитывать на то, что акционер будет спасать подрядчика.

Чубайс пригласил Абызова в РАО «ЕЭС России» в 1998 году заниматься сбытовой политикой и «неплатежами». Решить проблему министру удалось за два года, а за все время работы в РАО он собрал 200 млрд руб. долгов

С Анатолием Чубайсом Абызова познакомил бывший член правления РАО «ЕЭС» Андрей Трапезников. В энергохолдинге Абызов отвечал за проблему неплатежей и сбытовую политику — самые больные вопросы. Долги потребителей за электроэнергию на момент прихода в РАО новой команды составляли несколько сотен миллиардов рублей. «Бартер и неизбежный криминал вокруг него, забастовки и даже голодовки энергетиков из-за многомесячных задержек по зарплате были обычным явлением», — перечисляет Трапезников. Сам Абызов в интервью Forbes утверждал, что за время работы ему удалось вернуть 200 млрд руб. долгов, а уже в 2000 году энергохолдинг собирал живыми деньгами 100% платежей. Абызов был «лучшим оперативником РАО «ЕЭС», говорит бывший менеджер монополии и первый гендиректор Е4 Петр Безукладников. Но в самой Группе Е4 у него никогда не было исполнительной должности.

Электрифицируй это

Из РАО «ЕЭС» Абызов ушел в 2005 году, не дожидаясь окончания реформы. А уже на следующий год было зарегистрировано ОАО «Группа Е4». Аббревиатуру можно трактовать по-разному, рассказывает первый гендиректор Е4 Петр Безукладников: «Е» — от английского engineering или energy, а цифра обозначала четыре главных функции так называемых EPCM-подрядчиков — engineering (проектирование), procurement (поставка), construction (строительство) и management (управление). Идея Абызова изначально была очень амбициозной — объединить лучшие из профильных активов и создать компанию, которая могла бы строить объекты электроэнергетики, начиная от первого пункта и до последнего, говорит Безукладников.

В том, что новая компания будет обеспечена заказами, сомнений не было. «Расчет был на то, что создается новый рынок, абсолютно неосвоенный, с большими деньгами. И тот, кто придет на него первым, получит лучшие контракты», — объясняет один из бывших топ-менеджеров РАО. На последнем этапе реформа электроэнергетической отрасли предусматривала, что предприятия монополии будут проданы частным инвесторам. Руководство РАО тогда планировало, что к 2020 году энергомощности в России должны удвоиться и составить 300 тыс. МВт. Для того чтобы обеспечить такой рост, все частные инвесторы, участвовавшие в покупке активов монополии, брали на себя инвестиционные обязательства, подписывая так называемые договоры предоставления мощности (ДПМ). В них было оговорено, сколько новых объектов, где и в какой срок должен построить инвестор, а за срыв обязательств ему грозили огромные штрафы (изначально — до 25% от суммы всей инвестпрограммы, впоследствии расчет штрафов не раз корректировался).

Если в 2006 году объем российского рынка строительства в сфере электроэнергетики оценивался в 170 млрд руб., то уже в 2007 году инвестпрограммы компаний, входивших в монополию, должны были суммарно увеличиться почти втрое — до 520,5 млрд руб. Абызов знал, что будет спрос на инжиниринговые и строительные услуги, рассказывает один из его знакомых: «На тот момент этот бизнес был плохо развит в России. Местных подрядчиков полного цикла в стране не было в принципе, хотя рынок для них был колоссальный». Сам Абызов подтверждает, что приоритет работы Е4 — инжиниринг под ключ — был определен после того, как правительство решило, что «реализация инвестпроектов должна стать для инвесторов [выкупавших активы у РАО] обязательным элементом».

Подрядчик для строек века

Активы для своей будущей компании — ремонтные компании, проектные институты и строительных подрядчиков — Абызов частично выкупал у того же РАО «ЕЭС». Их госкомпания распродавала наряду со своими энергетическими «дочками» — ОГК и ТГК. Некоторые из купленных компаний создавались еще при СССР и были известны на рынке. К примеру, НПО по исследованию и проектированию энергетического оборудования им. И.И. Ползунова начало работать еще во времена плана электрификации ГОЭЛРО в 1920-е годы, а «Центрэнергомонтаж» в 1950-е годы участвовал в строительстве первой в мире атомной электростанции в Обнинске.

В торгах РАО структуры бывшего топ-менеджера монополии участвовали на общих основаниях, утверждают двое бывших коллег Абызова. Менеджеры РАО «искренне старались продавать активы энергохолдинга конкурентно», — свидетельствует бывший миноритарий и председатель комитета по стратегии и реформированию при совете директоров РАО «ЕЭС» Дэвид Херн. Правда, нельзя сказать, что инжинирингом в чистом виде инвесторы сильно интересовались, оговаривается он. «Ремонтные и строительно-монтажные активы тогда были абсолютно непривлекательны, — подтверждает бывший топ-менеджер РАО. — Многие из них, созданные еще в советское время, из-за неплатежей и отсутствия заказов влачили жалкое существование». Реанимировать их начали только в 2005–2006 годах, когда начались стройки в рамках реформы энергетики, добавляет он.

«РАО никому подарков не делало», — отрезает сам Абызов. Крупных активов, купленных у энергохолдинга, по его словам, было только два — подрядчик «Буреягэсстрой» с мощностями на Дальнем Востоке и Сибирский ЭНТЦ, специализирующийся на проектировании электросетевых объектов и теплогенерации. Первый обошелся Е4 в 1,1 млрд руб. (это в шесть раз превышало стартовую цену), второй — почти в 2,3 млрд руб. (или в 2,5 раза выше первоначальной стоимости), писал Интерфакс.

Из первой годовой отчетности Е4 следует, что в 2006 году в группу входило 12 холдинговых компаний с полусотней предприятий. Численность сотрудников Е4 тогда превышала 15 тыс. человек, а уже в следующем году увеличилась до 17 тыс. Forbes писал, что Абызов потратил на скупку активов для Е4 около 10 млрд руб. (более $370 млн по курсу 2006 года). Двое бывших топ-менеджеров РАО сомневаются, что расходы были так велики. Но сам министр согласен с этой оценкой. По его словам, он вложил в капитал компании больше половины от этой суммы, остальное она сама привлекла в виде кредитов. «Компания активно кредитовалась, но при ее выручке и портфеле заказов она могла себе это позволить», — говорит Абызов. По его словам, к 2010 году все кредиты, бравшиеся под скупку активов, Е4 погасила.

Принцип, по которому подбирались компании, вошедшие в Е4, был простым: где ожидается огромный проект, там и покупается строительная организация с необходимыми компетенциями, рассказывает один из друзей Абызова. К примеру, ​«Буреягэсстрой» — «единственная компания на Дальнем Востоке на тысячи километров бездорожья, у которой были в этом регионе необходимая техника и персонал», поясняет собеседник РБК: «Любому другому подрядчику, участвующему в тендере, пришлось бы включать в смету расходы на переброску сил». Но никакого инсайда у Е4 не было: информация обо всех стройках и тендерах была публичной с 2005 года, подчеркивает Абызов.

С будущим гендиректором Е4 Петром Безукладниковым Абызов познакомился в РАО «ЕЭС», где тот отвечал за бизнес в Северо-Западном регионе. После ухода из энергохолдинга Безукладников возглавил российскую «дочку» итальянской Enel, которая также участвовала в распродаже активов РАО. Абызов поставил перед ним задачу «за три года создать из Е4 компанию международного уровня — прозрачную и публичную», вспоминает Безукладников. Для этих целей опыт работы менеджера на западную корпорацию показался владельцу Е4 полезным. «Мне важно было назначить человека, у которого, с одной стороны, есть понимание отрасли, а с другой стороны, — современный взгляд на построение публичной компании», — рассказывает Абызов.

В первые же годы Е4 договорилась о партнерстве со всеми крупными мировыми поставщиками оборудования — General Electric, Siemens AG, Mitsubishi, перечисляет Безукладников. «Для того чтобы наладить четкую систему управления проектами, мы использовали софт, благодаря которому я лично мог отслеживать все, что происходило на объектах. Тогда это сильно отличало нас от немногих конкурентов», — рассказывает он. Едва появившись на рынке, Е4 один за другим выигрывала крупные тендеры на строительство генерирующих мощностей. С группой конкурировали в первую очередь иностранные подрядчики (к примеру, испанский гигант Iberdrola), но их услуги часто оказывались дороже. Если в 2006 году Е4 работала в качестве генподрядчика только на строительстве небольшой Ейской ТЭЦ (18 МВт), то уже на следующий год в ее портфеле было контрактов на 79,2 млрд руб. Главным заказчиком группы на тот момент было все то же РАО «ЕЭС России» (впоследствии эти контракты перешли к «Интер РАО», «Газпром энергохолдингу» и другим покупателям активов монополии).

«Ножницы» Чубайса

Выручка компаний Е4 в 2007 году, как следует из отчета группы, превысила 27,3 млрд руб., чистая прибыль составила 1,2 млрд руб. «Изначально я ставил задачу перед компанией занять порядка 15–20% рынка инжиниринга, но получилось в итоге даже больше — когда после первого кризиса с рынка ушли иностранные подрядчики, наша доля в строительстве генерации составляла, наверное, до 50%», — подсчитывает Абызов.

Но кризис ударил не только по конкурентам. В 2008 году стало очевидно, что планы Чубайса по удвоению энергомощностей несбыточны, констатирует один из бывших коллег Абызова по РАО. Под предлогом кризиса энергетики начали дружно лоббировать отказ от строительства новых объектов и перенос сроков строительства даже тех станций, которые они были обязаны построить по ДПМ. Правительство нередко шло им навстречу. «Миша просто попал в «ножницы» — действующие стройки сносились по срокам, а количество новых подрядов сильно уменьшилось», — объясняет собеседник РБК. Когда контрактов много, денежный поток в виде авансов обеспечен и проблем нет, когда он прерывается — любой форс-мажор на стройке может стать для подрядчика последним, добавляет топ-менеджер одного из заказчиков Е4.

Первый серьезный конфликт с клиентом у Е4 произошел как раз весной 2009 года. Неприятности начались на стройке входившей в «Газпром энергохолдинг» ОГК-2. Контракт на строительство двух парогазовых блоков (по 400 МВт каждый) на Ставропольской ГРЭС Е4 получила в 2007 году, когда сама станция еще принадлежала РАО. После приватизации заказ вместе с самой ОГК-2 достался компании «Газпрома».

Контракт на строительство нового блока на Серовской ГРЭС Е4 получила в рамках мирового соглашения с «Газпром энергохолдингом» в 2010 году, но в январе заказчик решил отказаться от услуг Е4. Срок ввода блока перенесли на 2017 год. Стоимость работ составляла почти 18 млрд руб., половина из которых была выплачена Е4 в качестве аванса. Но в разгар кризиса ОГК-2 обвинила генподрядчика в том, что он забросил проект, и потребовала расторгнуть сделку, вернув аванс. Е4 стояла на том, что «дочка» «Газпрома» сама препятствовала строительству, не пуская компанию на стройку. «ОГК-2 решила, что им не очень-то нужны эти мощности на Ставрополье, они начали тормозить строительство, тогда мы стали документировать каждый шаг, каждый день писать письма заказчику, в итоге дело дошло до суда», — рассказывает свою версию событий один из бывших топ-менеджеров Е4. Источник, близкий к «Газпром энергохолдингу», возражает, что разорвать отношения с подрядчиком компания решила, когда стало понятно, что, «кроме забора и одиноко ездившего трактора, на площадке ничего не происходит».

Разбирательства растянулись почти на год. Суд признал расторжение контракта незаконным и отказался удовлетворить требования ОГК-2 по возврату аванса и процентов по нему. Но окончательно урегулировать конфликт стороны смогли только в 2010 году, заключив мировое соглашение: ОГК-2 согласовала с правительством перенос одного из блоков Ставропольской ГРЭС на Серовскую, а Е4 получила генподряд на этой стройке (спорный аванс в 9 млрд руб. полностью учитывался в новом контракте стоимостью 17,8 млрд руб.). Следом Е4 выиграла еще один крупный генподряд «Газпром энергохолдинга» на строительство парогазового блока на Череповецкой ГРЭС (420 МВт) (сумма контракта составила 17,83 млрд руб., построить блок компания должна была к концу февраля 2014 года).

«Портфель заказов в кризис мы сохранили и даже получили новые контракты», — подтверждает Абызов. Но из-за переноса сроков по многим стройкам выдержать бизнес-план все равно не удалось: годовая прибыль, которая в 2008 году планировалась на уровне 3–4 млрд руб., по факту сократилась примерно на треть, а планы по прибыли на 2009 год пришлось секвестировать уже втрое. Сервисное подразделение Е4 вынуждена была закрыть, говорит Абызов: многие энергокомпании еще до кризиса предпочли разными путями отказаться от аутсорсинга, несмотря на то что сами ремонтные активы Е4 выкупала у РАО вместе с уже заключенными контрактами на обслуживание энергообъектов.

В 2009 году Абызов решил, что Е4 нужен «антикризисный менеджер», и вместо Безукладникова пригласил на должность гендиректора компании своего знакомого по «Кузбассразрезуглю» Данилу Никитина, работавшего на тот момент в компании RU-COM (управляет активами Абызова). В мае 2011 года, когда кризис миновал, у Е4 появился третий по счету гендиректор — бывший топ-менеджер ФСК Владимир Калинин. Абызов говорит, что хотел, чтобы компанию возглавил «настоящий строитель». Но, проработав чуть больше года, Калинин ушел по собственному желанию — подвела полученная травма ноги, объясняла компания. Должность гендиректора после его ухода была упразднена, возглавивший в 2012 году Е4 Андрей Малышев получил пост президента компании. До этого он пять лет руководил одним из проектных институтов Росатома.

Первый генеральный директор Е4 Петр Безукладников (справа) руководил компанией три года. Нынешний президент Группы Е4 Андрей Малышев (слева) возглавил компанию в сентябре 2012 года.

Ни к одному из руководителей компании претензий у Абызова сейчас нет. «Четыре гендиректора почти за десять лет работы компании — это немного, у вас в РБК руководители чаще менялись», — считает министр.

Где гарантии?

«В нашем бизнесе музыку заказывает заказчик, в случае с Е4 — это в основном госкомпании», — говорит один из менеджеров группы. Требования к крупным строительным подрядчикам, действительно, «очень строгие», комментирует президент Е4 Андрей Малышев. «Авансов часто оказывается недостаточно, поэтому приходится кредитоваться, и практически под каждый этап строительства заказчик требует банковскую гарантию — под участие в конкурсе, под исполнение контракта, под поставку основного оборудования», — перечисляет он. Заказчикам нужны гарантии, ведь при срыве проекта они сами попадают на штрафы. Но работу подрядчика при таком устройстве бизнеса легко парализовать: как только что-то идет не по плану, заказчик требует от банка выплаты гарантий, на сумму этих выплат увеличивается долг генподрядчика.

Е4 оштрафовали на ее самом сложном проекте — строительстве блоков Няганской ГРЭС для финского концерна Fortum. Электростанцию стоимостью 64 млрд руб. предстояло построить с нуля, без инфраструктуры и в природных условиях, приравненных к районам Крайнего Севера. Контракт на общую сумму 13 млрд руб. с финнами был составлен так, что заказчик мог контролировать каждый шаг генподрядчика вплоть до доступа к внутренней системе управления проектами Е4, говорит источник, близкий к группе. Но это не помогло: пуск первого блока должен был состояться в апреле 2013 года, сроки были сорваны на 17 месяцев.

За срыв сроков Fortum пришлось заплатить 1,15 млрд руб. штрафов по ДПМ (по 72 млн руб. в месяц за просрочку на 16 месяцев, писал Интерфакс), Е4 компенсировала заказчику еще больше — 1,7 млрд руб., но в середине 2014 года вернулась на стройку третьего блока Няганской ГРЭС в качестве субподрядчика. Сам концерн Fortum комментировать отношения с подрядчиком отказался. «Никаких конфликтов не было — просто очень сложный проект», — комментирует Малышев.

Штраф, выплаченный финнам, — крупнейший в истории Е4, но были и другие, признает Малышев. Совокупный размер штрафов и сработавших гарантий он не раскрыл. В 2010–2011 годах кредитный портфель группы, по информации Малышева, составлял 16,5 млрд руб., к концу 2014 года портфель сократился до 12,5 млрд руб. Но еще около 9 млрд руб. составляла задолженность по «другим банковским продуктам», в том числе гарантиям, уточняет представитель компании. И около половины из этих 9 млрд руб. могут быть предъявлены к погашению.

Во второй половине 2012 года денег, поступавших в компанию, уже не хватало на обслуживание всех обязательств и на строительство, утверждает источник, близкий к компании. Абызов говорит, что финансовое положение компании было «стабильным» до лета 2014 года. Правительство в итоге окончательно отказалось от масштабных строек, новых крупных контрактов в энергетике почти не стало. Планы обзавестись собственной генерацией были у многих промышленных предприятий, но в 2014 году инвестиционная активность замерла. Е4 пробовала выйти на рынок дорожного строительства, но конкуренция на нем оказалась слишком высока. Компания также хотела сделать ставку на строительство сетей, но заказов от государственных электросетевых компаний почти не было.

В середине 2013 года Малышев начал готовить компанию к частичной продаже — речь шла о создании совместного предприятия с Росатомом. В СП должны были войти практически все активы Е4. Скорой сделкой топ-менеджеры компании успокаивали заказчиков и кредиторов, рассказывали РБК представители и тех, и других. Источник, близкий к Е4, утверждает, что для создания СП группу оценили немногим меньше, чем в $2 млрд (подтвердить эту цифру РБК не удалось). Представитель «Росатома» от комментариев отказался. Источник, близкий к госкорпорации, отмечает, что из-за долгов Е4 все переговоры по созданию СП были прекращены в декабре 2014 года.

Банки наносят удар

После Олимпиады сразу несколько крупных строительных компаний, работавших на ее объектах, оказались на грани банкротства. Банки признали бизнес подрядчиков высокорискованным и почти перестали кредитовать компании сектора. А в 2014 году, после введения международных санкций против России, рынок закрылся совсем.

План Е4 по выручке на 2014 год составлял 45 млрд руб., говорит источник, близкий к руководству группы. Но реальная выручка Е4 за январь—сентябрь 2014 года составила около 25 млрд руб. К лету компания уже не могла целиком обслуживать кредитный портфель в 12,5 млрд руб., признает Малышев. Менеджмент начал переговоры с банками о реструктуризации, но после катастрофичного обвала рубля кредиторам стало просто не до того. «Банки можно понять, у них население выносило депозиты со счетов», — рассуждает источник, близкий к руководству Е4.

Когда крупнейшие кредиторы Е4 — Альфа-банк и Сбербанк — подали иски о досрочном погашении кредитов, «это был триггер», описывает ситуацию собеседник РБК. Государственные заказчики Е4, по его словам, тут же начали приостанавливать контракты. С начала 2014 года соглашения с Е4 приостановили или разорвали «Интер РАО», ОГК-2 и КЭС Холдинг. К осени 2014 года денежный поток компании сократился с плановых 50 млрд руб. до 10 млрд. «Контракты — единственный источник обслуживания банковских гарантий и процентов, так что компания попала просто в замкнутый круг», — заключает он.

В декабре 2014 года «Интер РАО» объявила о расторжении договора с Е4 на строительство энергоблока 800 МВт на Пермской ГРЭС. Позднее правительство разрешило госкомпании перенести ввод блока в эксплуатацию на 18 месяцев.

Альфа-банк в феврале подал заявление в Главное управление экономической безопасности и противодействия коррупции (ГУБЭП) МВД с просьбой проверить, нет ли в действиях руководства Е4 признаков противоправной деятельности (мошенничества) в сфере кредитования, рассказывал РБК один из кредиторов Е4 и подтверждал источник в правоохранительных органах. Малышев утверждает, что у него нет информации об этом.

В переговорах с кредиторами Абызов не участвует, утверждает его знакомый: «Министр не может вмешиваться в деятельность коммерческих структур, это запрещено законом о госслужбе».

На момент предъявления претензий к Е4 банки к собственнику не обращались, говорит собеседник РБК. «Основные кредиторы пришли к акционеру с предложением докапитализировать компанию, когда смысла делать это по сути уже не было», — говорит он: Е4 уже была в дефолте с разрывом контрактов со стороны всех заказчиков. Получив просьбу помочь компании, Абызов предложил банкам для начала «вернуть все в первоначальное состояние» — отозвать иски, чтобы заказчики вернули все контракты. Альфа-банк пытался договориться с менеджментом Е4 до предъявления исков, но переговоры не дали результатов, поэтому банк обратился в суд, сказал РБК глава блока «Корпоративный бизнес» Альфа-банка Максим Першин. Сбербанк от комментариев для этой статьи отказался.

Распродажа

Крупных контрактов в портфеле головной компании группы Е4 не осталось, компания по сути превратилась в «управляющую», констатирует Малышев. Компания пытается договориться с кредиторами, предлагая все возможные варианты от продажи до создания СП.

У Е4 осталось десять дочерних структур, у половины из них — двух проектных институтов и нескольких строительных и пуско-наладочных компаний — есть собственная контрактная база, но это небольшие заказы длиной до года, говорит Малышев. Работающие компании, имеющие успешный опыт строительства, по его словам, потенциально представляют для кредиторов большую ценность, чем имущество компании — техника, здания, базы и пр. Средств на счетах компании фактически нет, утверждает Малышев. Сколько и кто должен самой Е4, руководство группы не раскрывает.

В базе данных арбитражных судов на момент выхода статьи было десять исков о банкротстве Группы Е4. Пока претензии по ним не превышают 100 млн руб., но уже в апреле право требовать введения процедуры внешнего наблюдения может получить Альфа-банк, говорит источник, близкий к Е4. И банк им, скорее всего, воспользуется, подтверждает его топ-менеджер.

Если компания пойдет с молотка, ее бенефициару ничего, кроме потери бизнеса, не грозит — никаких личных гарантий или залогов по кредитам Е4 Абызов не давал, говорит собеседник РБК, близкий к руководству Е4. На вопрос, готов ли он к ликвидации компании, Абызов не отвечает.

Попытку создания крупного подрядчика в энергетике основатель Е4 считает «результативной»: «Удалось создать уникальную компанию — в 2014 году при всех проблемах она сдала в эксплуатацию пять крупнейших проектов — такого ни одна компания в России за последние 15 лет не делала». За 2014 год Е4 ввела объекты общей мощностью около 2 ГВт, для сравнения, установленная мощность самой крупной электростанции в России — Сургутской ГРЭС-2 — почти 5,6 ГВт.

Проблема всех крупных строительных подрядчиков в России в том, что они живут «по принципу пирамиды — на пике строительства проблем нет, но потом дыры в бюджете образуются мгновенно, после чего заваливается вся компания разом», рассуждает топ-менеджер одного из крупнейших заказчиков Е4.

Абызов считает, что дело в заказчиках, которые стараются «выжать из подрядчиков максимум». Крупные подрядчики находятся сейчас в сложном положении, рассуждает он: «После мегастроек в Сочи и в рамках АТЭС «в живых» в дорожном строительстве остались одна-две крупных компании, а подавляющее число исполнителей этих контрактов не может похвастаться устойчивым состоянием».

«Через пять лет мы просто можем оказаться в ситуации, когда строить будет некому», — заключает Абызов, подчеркивая, что делами отрасли он сам с 2012 года занимается только в качестве министра. Поможет ли это созданной им группе? Уже в апреле подрядные компании могут надеяться на новую «дорожную карту» с первоочередными мерами поддержки своего бизнеса от Экспертного совета при правительстве РФ

Источник - РБК. 

Комменатрий Валерия Тропина (экс-директор по инновационной деятельности Е4):

Госпрограмма ДПМ кончилась, новых заказов нет, у Е4 -, с долей 30% рынка энергоинжиниринга, объективно возникли финансовые проблемы. История жизни Е4, первой отечественной классической инжиниринговой компании (ИК) полного цикла, весьма поучительна.

Сроки реализации проектов ДПМ на раннем этапе из политических соображений задавались изначально не реальные, часто равные сроку изготовления основного оборудования (27 м). В ходе реализации ДПМ по проектам строительства блоков ПГУ 115-450 МВт всеми ИК сроки ушли вправо на 6-18 мес. (а по крупным инвестпроектам в РФ отклонение по срокам в среднем на 42%, см. Эксперт, №17-18, 2013, с.40). Сущестующая система взаимоотношений Заказчик-Подрядчик-Поставщик не допускает совместную работу и создание гибких интегрированных команд из специалистов мирового уроня, начинающих совместную работу на начальной стадии проекта - разработке технической концепции.

Западные ИК, в отличии от крупных российских EPCM-контракторов, традиционно работают в плотном альянсе по своими стратегическими технологическими и финансовыми партнерами, а также страховыми компаниями. Ведущие ИК работают на рынке давно, имеют экспортную финансовую господдержку и накопили собственную подушку финбезопасности.

Государственная программа - План мероприятий (дорожная карта) поддержки инжиниринга и промдизайна (РП №1300-р от 23.07.2013), в частности выращивания национальных отраслевых лидеров EPC (M)-контракторов, к сожалению сильно запоздала. У крупных вертикально-интегрированных инженерных компании и в других отраслях растут долги, банкротство стало нормой. Банки крайне не охотно работают с ИК, а тут еще санкции... Поэтому об участии Е4 в крупных зарубежных проектах оставалось только мечтать. Пожарная ситуация на стройплощадках привела к переходу на ручной режим управления. Добротный по идеологии и компетенции команды пилотный проект 6D-управления генподрядной деятельностью Е4 оказался востребованным на 1/4 потенциала.

Энергоинжиниринг очень молодой бизнес в России. Е4 в 2014 году при всех проблемах сдала в эксплуатацию пять крупнейших проектов — такого ни одна ИК в России за последние 15 лет не делала. Очень жаль, что наработанный опыт реализации крупных проектов Е4 и опытная команда технической дирекции сейчас не востребованы на рынке.

Если у Вас есть предложения по трудоустройству кадровых высококвалифицированных коллег из Е4 - обращайтесь, вышлю резюме и контакты.

О хорошем: Главный актив Е4 - специалисты. В технической дирекции за 8 лет по крупицам собраны наиболее КОМПЕТЕНТНЫЕ инженеры отрасли. Успешно реализован уникальный проект строительства под ключ 3хПГУ-420 Няганской ГРЭС для финского концерна Fortum (ранее ТГК-10, ЧЭ). На торжественной церемонии открытия Няганской ГРЭС с участием Президентов Финляндии и России 25.09.2013 В.В. Путин отметил: "Не буду повторять то, что было сказано специалистами по поводу объёмов, качества работы, самых передовых технологий, которые здесь применены. Всё это впечатляет...". Впервые за 30 лет в электроэнергетике в условиях Крайнего Севера с нуля построена современная высокотехнологичная электростанция мощностью 1256,7 МВт. Электростанция построена на базе наилучших доступных технологий мирового уровня. Достигнутые ТЭП лучшие в отрасли и превышают установленные контрактом гарантийные показатели для блока ПГУ-420 по мощности на 7,3 МВт, по КПД на 1.2%. Удельный расход 206,7 гут/кВтч!

Проблемы при реализации проекта Нягань к сожалению типичные в энергетике: 1.Длительное обсуждение условий контракта привело к задержке выполнения рабочей документации, к задержке разработки и выпуска технических требований к оборудованию. 2. Длительность и многоступенчатость конкурсных процедур. 3. Сложность получения разрешений на применение импортного оборудования и материалов. 4. Расхождение требований российской нормативной базы со стандартами иностранных производителей оборудования. 5. Качество поставляемого основного оборудования: котла-утилизатора (ЭМАльянс), генератора (SIEMENS) и др. 6. Необычно сложные процедуры SIEMENS при согласовании текущих вопросов, отсутствие стандартов требований у шеф-персонала к качеству монтажа.

Выводы очевидны:

1. Строительство объектов энергетики «под ключ» не является высоко прибыльным бизнесом, а балансирующим на грани минимальной прибыльности и убытков.
2. Недофинансирование на старте проекта, стремление максимально дешево выбрать проектную организацию, поставщика услуг и оборудования обязательно приводит к:
− потере темпа, срыву графика;
− передержке подрядчиков и затрат на их содержание;
− штрафам и убыткам по итогам реализации инвестпроекта.
3. Недостаточно глубокая инженерная проработка на раннем этапе, сложность и затянутость конкурентных процедур, нехватка оборотных средств в нужное время, низкое качество исполнительной документации не позволяют в полной мере использовать возможности многомерного проектирования и систем управления проектом. 
4. Повсеместно планирование осуществляется на базе сетевых графиков разной степени модификации, иллюстрирующих лишь текущее состояние объекта.
5. Снижение уровня технической компетенции в отрасли: как со стороны заказчика, так и инжиниринговых компаний.
6. Рост вероятности замещения в скором времени на отечественном рынке российских инжиниринговых компаний зарубежными.